GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA DISTRIBUCIÓN ELÉCTRICA DEL ESTADO ZULIA
Fecha de recepción: 06/06/2019 Fecha de revisión: 05/10/2019 Fecha de aceptación: 23/10/2019
RESUMEN
Se
analiza la gestión
de la calidad en la distribución eléctrica del estado Zulia,
específicamente en el proceso de distribución eléctrica residencial e
industrial. La investigación es descriptiva, con diseño de campo, transeccional
y no experimental. La población estuvo determinada por el departamento de distribución eléctrica
en los municipios de la Costa Oriental del Lago de la Corporación Eléctrica de Venezuela (CORPOELEC); los informantes
claves fueron: gerentes de departamento, coordinadores de departamento y jefes de área. Para la población se realizó un censo.
Se diseñó un instrumento de recolección de datos el cual contiene las preguntas
relacionadas a la variable de estudio, dimensiones e indicadores. Este
instrumento fue validado por cinco expertos y sometido a confiabilidad a través
del método Alfa de Cronbach teniendo como resultado 0,968.
1 Carlos
Patricio Orellana Orellana
Magister en Administración de Empresas.
Ingeniero Empresarial. Docente a tiempo completo de la Universidad Católica de
Cuencas. Ecuador. Email: corellanao@ucacue.edu.ec
2
Edison Fernando Orellana Orellana
Magister en Administración de Empresas.
Ingeniero Empresarial. Director de la Carrera de Administración de Empresas.
Universidad Católica de Cuencas. Ecuador. Email: eforellanao@ucacue.edu.ec
3
José Luis Hernández Rincón
Magister en
Gerencia de Empresas. Ingeniero Electricista. Universidad del Zulia. Email: hernandezjlk@hotmail.com
Se empleó la estadística descriptiva presentando
los resultados en tablas de frecuencias, para ello se utilizó el programa SPSS.
La investigación estuvo soportada teóricamente por autores como: Gutiérrez
(2010), Cantú (2006), Camisón y col (2007), Cuatrecasas (2010), entre otros.
Entre los resultados se destacan:
la dimensión procesos
del sistema de gestión de la calidad,
arrojó una media de 4.01, obteniendo un valor
adecuado y en cuanto a los principios de gestión de la calidad, la media
obtenida fue de 3.83, siendo calificada como adecuada. Como conclusión se puede decir que
tanto los procesos, como los principios se desarrollan adecuadamente, en la
distribución eléctrica del estado Zulia.
Palabras
clave: Gestión de la calidad,
procesos, principios, distribución eléctrica.
QUALITY MANAGEMENT IN THE ELECTRICITY
DISTRIBUTION OF THE ZULIA STATE
ABSTRACT
The management of the quality in the
electrical distribution of the Zulia state is analyzed, specifically in the
residential and industrial electrical distribution process. The research is
descriptive, with field
design, transectional and non-experimental. The population was determined
by the department of electrical distribution in the municipalities of the
Eastern Coast of the Lake of the Electricity Corporation of Venezuela (CORPOELEC); The key informants were: department
managers, department coordinators and area managers. A census was conducted for the population. A data collection instrument
was designed which contains the questions related to the study variable, dimensions and indicators. This instrument was validated by five experts
and subjected to reliability through the Cronbach’s Alpha method, resulting in 0.968. Descriptive statistics was used, presenting the results in frequency tables,
for which the SPSS program
was used. The research was supported theoretically by authors
such as: Gutiérrez
(2010), Cantú (2006),
Camisón y col (2007),
Cuatrecasas (2010), among others. Among the results are: the process dimension
of the quality management system, gave an average
of 4.01, obtaining an adequate value and as for the principles
of quality management, the average obtained was 3.83, being rated as adequate .
In conclusion, it can be said that both the processes
and the principles are well developed in the electric
distribution of the Zulia state.
Keywords:
Quality management, processes,
principles, electrical distribution.
INTRODUCCIÓN
En la mayoría de los países en el mundo, al igual
que en Venezuela, el movimiento por
la gestión de la calidad es ahora evidentemente universal por lo que las
organizaciones se ven en la necesidad estratégica de mejorarla cada día más. Este movimiento por la calidad
nace y se acentúa en las
dos primeras décadas del siglo XX en Estados Unidos de Norteamérica y se
propagó en los años 40 y 50 en Japón para luego extenderse de forma mejorada en
Occidente en los años 70 y expandiéndose por todo el mundo a partir de los años
80. Como se indicó anteriormente la visión de la calidad fue predominante en
Occidente hasta la década de 1970, sufriendo una evolución importante en las
décadas siguientes y manteniendo su vigencia durante todo este tiempo.
Según Cantú (2006) la calidad es un término
difícil de definir, ya que se mantiene en constante evolución; definirlo implica
insertarlo en el contexto de la época en que fue desarrollado, los enfoques de calidad
permiten entender sus diferentes definiciones, que van desde calidad en general
hasta control de calidad, control estadístico, control total de calidad,
aseguramiento de la calidad, calidad total y calidad Seis Sigma.
Por lo tanto, el concepto de calidad
ha transitado por diversas eras: la de inspección (siglo XLX), la de control
estadístico de procesos
inmersa en la década de los treinta,
la del aseguramiento de la calidad que abarcaba la década de los
cincuenta y la época de la administración estratégica por calidad total que
acompaño la década de los noventa, por eso desde sus inicios el hombre se ha
interesado por la calidad, Al comienzo la calidad consistía en seleccionar
alimentos y vestidos que le pudieran beneficiar de manera propia, no existían
procesos inherentes a manufactura. El consumidor y el fabricante se conocían perfectamente,
sus transacciones comerciales eran cara a cara, no existían especificaciones ni
garantías, el productor era el único garante de la satisfacción estricta del
cliente, la calidad de diseño se obtenía con mayor facilidad, era más sencillo
lograr la calidad de conformancia y la satisfacción del consumidor.
En consecuencia, desde hace décadas
los temas y procesos de investigación sobre la gestión de la calidad han
constituido un factor necesario y obligatorio dentro del contorno empresarial, así como también
un icono actual
en los estudios académicos de la gran sociedad y a que representa un objeto concluyente para el progreso adecuado
de las organizaciones, en virtud de todos los desafíos que actualmente deben afrentarse
y más aún en este mundo global.
De
esta manera la historia del
movimiento de la calidad, permite
identificar varias generaciones dentro de toda la
literatura, con diferencia notable en su concepto de gestión de calidad. Estos
enfoques han ido adecuándose a las nuevas concepciones de calidad, tanto en la determinación
de la variable a incluir como de las relaciones
existentes entre ellas, las condiciones filosóficas y la filosofía para su introducción. La
complejidad ha sido además atizada con los procesos de reforma de todos los modelos existentes. Consecuentemente, no se dispone de una definición cabal y comúnmente aceptada
de lo que se entiende
por Gestión de Calidad, utilizándose una variedad de etiquetas o denominaciones para el
mismo concepto.
En
este sentido, la calidad ya no se limita actualmente a la calidad
de un producto o servicio, si no que cubre todos los ámbitos a través de las cuales las organizaciones e instituciones satisfacen las necesidades y expectativas
de sus clientes y consumidores, de su personal y de la sociedad en general,
alcanzando la calidad total .Es por ello, que el concepto de calidad total se
aplica, hoy en día, a todas las
acciones y procesos que se despliegan dentro de las empresas; lo que pasa por
incorporar una cultura de calidad a la gestión empresarial y administrativa.
Así la implantación de un conjunto de principios dirigidos a elevar la eficacia
y la productividad facilita y propicia una excelente gestión de la calidad.
Al respecto Cantú (2006) dice la
calidad total es el soporte para la competitividad de las empresas en todo el
mundo, esta se enfoca en considerar al conjunto de técnicas y procedimientos
para la planeación, el control y el mejoramiento de todas las actividades
organizacionales, con el objeto de entregar al cliente un producto o servicio
que satisfaga sus necesidades y expectativas.
En este orden de ideas, la gestión
de la calidad se ha convertido actualmente en una condición necesaria para cualquier
estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de las empresas y de las instituciones. En tal sentido, según
Camisón y col (2007) el concepto de calidad ha evolucionado de forma importante durante
el siglo XX, estando las primeras aportaciones orientadas básicamente
a la aplicación de técnicas estadísticas para la inspección y el control de los
productos y procesos industriales.
Como un aporte
del maestro Edward
W Deming, quien
después de la segunda guerra
mundial fue enviado a Japón a realizar estudios de censos y durante su
estancia desarrollo considerables aportes al tema de calidad,
confirió el Premio
Deming a muchas
empresas importantes y constituye
el más alto galardón a la calidad en Japón, este además utilizo el CEP (Control
Estadísticos de Procesos) en forma cada vez más avanzada, sino además
desarrollo una forma de administración con participación, la cual aprovechaba
los conocimientos y las habilidades de cada empleado, en todos los niveles, por
medio de equipos humanos y sistemas de sugerencias y siempre con la mira puesta
en el cliente, factor fundamental de las organizaciones.
Las empresas llamaron a este nuevo sistema
administrativo control total de calidad o
control de calidad en toda la empresa. Las empresas no solamente se esforzaron
por mejorar continuamente los procesos para reducir la variación o eliminar los
defectos sino que también innovaron constantemente a fin de avanzar más. Por lo
tanto las organizaciones en la actualidad aplican sistemas de gestión de la
calidad para garantizar que sus productos lleguen al cliente de forma que
satisfaga plenamente sus expectativas, para este caso de investigación en
particular que el producto cumpla con las regulaciones vigentes en lo que a
distribución eléctrica se refiere.
En
ese sentido, la distribución eléctrica
es un área medular dentro
de la industria eléctrica ya que
es el punto de enlace
con el cliente
o consumidor tanto
industrial como doméstico, este está sujeto expansiones continuas
y cambios constantes en la cantidad
de subscritores y potencia a suministrar,
esto hace que el departamento de distribución eléctrica requiera mejoras
continuas en la búsqueda de reducir costos y mejorar la productividad para
continuar operando aun en momentos de alta demanda energética y ofrecer
continuidad en el servicio dentro de las regulaciones estipuladas lo cual se ve
definitivamente afectado.
La situación que se presenta en la
industria de electricidad, igual que muchas otras de diversos sectores hoy día
en Venezuela, se ha visto
deteriorada por una depresión económica, las organizaciones se ven en la necesidad
de aplicar estrategias relevantes para mantenerse en el tiempo y espacio. En el país las empresas
de suministro y distribución de energía eléctrica antes operaban en bloques separados por estados, ahora han sido
agrupadas en una sola empresa para todo el territorio nacional a partir del año
2001 con la entrada en vigencia de la Ley orgánica del servicio eléctrico y
desde entonces lleva por nombre Corporación Eléctrica Nacional S.A. (CORPOELEC) empresa esta que no escapa a
los efectos de la realidad antes mencionada en la cual está y sigue inmersa la
Nación, es por eso que se hace necesaria la mejora continua de la gestión de la
calidad de dicha empresa del sector eléctrico
nacional.
La
industria eléctrica nacional
está sujeta a cambios constantes impulsada por factores
como la creciente demanda, las condiciones ambientales e implementación
de nuevas tecnologías las cuales han impactado de manera significativa la
gestión en la distribución en la industria
eléctrica, así mismo, el departamento de distribución eléctrica debe
garantizar el buen manejo de la gestión de la calidad en todas sus redes
eléctricas así como la prestación de un servicio óptimo por parte de la empresa CORPOELEC con el fin de satisfacer las necesidades de sus suscriptores y hacer los recursos organizacionales más rentables.
Es por ello y detectando la necesidad
que tiene la empresa Corporación Eléctrica Nacional, C.A. (CORPOELEC) en su departamento de distribución eléctrica
para todas sus divisiones, como lo son: operaciones, mantenimiento,
recursos humanos y planificación, para realizar mejoras sustanciales en la
calidad de entrega de su producto que no es más que la distribución de energía
eléctrica al consumidor final tal y como lo define Reglamento General
de Ley del Servicio Eléctrico Decreto N° 1.124 Cap. IV
artículo 22 “La actividad de distribución consiste en el transporte,
transformación y entrega de electricidad a los usuarios del servicio eléctrico,
mediante líneas e instalaciones diferentes a las utilizadas en la actividad de
transmisión” sea este de uso industrial
o residencial de manera satisfactoria, se realizara este estudio con el
objeto de potenciar las oportunidades que tienen de hacer mejoras en la entrega
del producto.
En muchos casos las circunstancias
ambientales, políticas y sociales hacen extremadamente costoso el proceso de
distribución eléctrica afectando la
calidad y continuidad del
suministro del producto dentro de los
parámetros sometidos a regulación como
lo es el rango de voltaje del suministro,
la frecuencia de sistema y la continuidad del mismo, para regular los rangos
del suministro de la energía eléctrica en Venezuela
en lo concerniente a voltaje
y frecuencia el Comité de Electricidad de Venezuela
Codelectra y Covenin
definen el rango operación y variación permisible de estos parámetros en el suministro del servicio eléctrico a través de la norma venezolana (Covenin 159:1997).
El funcionamiento de los activos que constituye
la red de distribución eléctrica como lo son:
subestaciones, transformadores de potencia líneas o tendidos aéreos y
subterráneos de la empresa CORPOELC para distribuir y comercializar su producto
que no es otro que la comercialización de energía eléctrica, afecta de manera
directa a la empresa en sí misma y a las empresas cliente en su balance de ganancias y pérdidas, el
inadecuado funcionamientos de estos activos repercute en la continua y sana
operatividad del sistema generando fluctuaciones y cortes del servicio en el suministro de energía eléctrica que
afectan al cliente y por ende la rentabilidad sus empresas. Por otra parte para
CORPOELEC esta afectación genera serias consecuencias dentro de las que se pueden mencionar: Daño a equipos
eléctricos por cortes en el servicio o bajas de tensión y disminución en el servicio
prestado por lo que disminuye los montos en facturación. Ambas afectan
sensiblemente sus ingresos, por lo que se torna indispensable controlar esta
pérdida económica.
Como conclusión de estos dos hechos,
daños a los equipos y baja en facturación, se puede inferir que carecen de una
buena gestión en la distribución eléctrica lo cual ocasiona cortes del
servicio, que no solo afectan significativamente a los hogares, sino a las
instituciones académicas, de salud, al comercio en general, las empresas de
servicio y además trastornan los procesos productivos de las industrias
suscriptoras, generando pérdidas económicas reflejadas en poca producción afectando los índices de
productividad y anulando los indicadores de gestión de la industria.
En la actualidad se observan
continuas fallas en la distribución eléctrica
las cual afectan la calidad de
vida de la población y el desarrollo socioeconómico del país toda vez que el
sector industrial también se ve afectado por los cortes en el suministro de
energía eléctrica, por ello se considera de la más alta relevancia. También el tiempo de respuesta en la
corrección de fallas en el suministro eléctrico una vez reportado por el
suscriptor hasta que se restablece el suministro de electricidad se ha incrementado
pasando de noventa minutos promedio hace un par de años atrás a un tiempo de nueve horas promedio desde
el momento en que el suscriptor reporta la ausencia del servicio eléctrico
hasta el momento en el que el suministro de electricidad es restablecido.
Las causas más comunes que se presentan como
accionantes del retraso para solventar las fallas con la rapidez
son: la carencia de unidades
móviles especialmente equipadas para la ejecución del trabajo, la falta equipos de
reemplazo y la falta de materiales, que sin duda afecta los índices de eficiencia y crea en el suscriptor pérdidas económicas sea este del sector residencial o industrial malestar
en el suscriptor a la vez que entorpece el buen desarrollo y continuo de las
actividades rutinarias y para CORPOELEC se convierte en producto no vendido.
Así, la gestión de mantenimiento, actualización o
renovación de equipos y tecnologías y el suministro de materiales constituyen un problema creciente
dentro de la industria debido
al retraso en la entrega de
los mismos por diversas razones dentro de las que destaca la centralización de
la procura de materiales y equipos, habida cuenta que esta se ha centralizado
en la Región Capital, el departamento de distribución eléctrica local está
obteniendo de procura central una dilatada respuesta en la entrega de los
suministros solicitados.
Una rutina planificada y eficiente de
inspección, mantenimiento y renovación de los activos de distribución aunado a
una potencia suficiente para la distribución y suministro de energía a
subscritores es pieza fundamental del proceso, en consecuencia, el mantener los
equipos de distribución eléctrica en perfectas condiciones y avalado con un mantenimiento preventivo lograría
dar una respuesta satisfactoria a los clientes, contar siempre con un producto
que este presentado de cara al consumidor final de manera óptima y perfecta
para el disfrute del mismo y permitiría generar mayor expansión y desarrollo de nuevas oportunidades de negocios tanto para quien ofrece
el producto como para quien lo consume
otorgando un desarrollo excepcional en tiempos
de crisis. Lo expresado en
párrafos anteriores permite plantearse la siguiente interrogante: ¿Cómo es la
gestión de la calidad en la distribución eléctrica de la empresa CORPOELEC en los municipios de la Costa Oriental del Lago del estado Zulia?
CONSIDERACIONES
METODOLÓGICAS
La investigación es descriptiva, donde se recogió
información de manera independiente de la
variable gestión de la calidad,
identificando las características de la misma,
describiendo la situación tal y como fue observada en el proceso
de la distribución eléctrica de la empresa
CORPOELEC de los municipios de
la Costa Oriental del Lago del estado Zulia. Mientras que se orientó hacia un
diseño de campo, no experimental y transversal.
En
cuanto a la población se consideraron los departamentos de distribución eléctrica ubicados de los municipios Cabimas, Simón Bolívar y Lagunillas
de la Costa Oriental del Lago del estado Zulia. Para abordar esas unidades de
análisis, se entrevistó a los gerentes, coordinadores de departamentos y jefes
de área de los departamentos de distribución eléctrica a fin de conocer su
opinión con respecto a la problemática abordada.
De manera que se consideraron como
informantes claves dos gerente, ocho coordinadores de departamento y seis jefes de área correspondientes a la estructura organizativa del departamento de distribución eléctrica de
CORPOELEC en los municipios antes indicados. En virtud de que la población es finita y de fácil
acceso se tomó un censo
poblacional. El cual consistió en incluir todos y cada uno de los elementos que
componen la población.
La técnica utilizada para la
recolección de datos, se empleó la observación mediante encuesta. Al respecto,
se elaboró un instrumento auto-administrado, conformado por 77 ítems, con una
escala tipo Likert, estructuradas por cinco alternativas donde las de mayor
puntaje, (5): Siempre y (4): Casi siempre, se refieren a las respuestas
positivas, seguidas de la opción a veces (3),
indicativa de una postura neutra del encuestado, culminando con las de menor puntaje, (2) casi
nunca y (1) nunca, relacionadas con las respuestas de tendencia negativa.
Para interpretar los resultados, se
procedió a la construcción de un baremo, siguiendo el proceso descrito por Tapia (2007), para conocer el nivel
alcanzado por el indicador partiendo de la
puntuación de las escala de respuesta del instrumento de recolección de datos
(1 a 5). Para ello se determinó un de clase (0,80)
al cual se sumó al valor mínimo
de la escala de respuesta (1) restando una unidad,
resultando el primer intervalo (1-1,79)
y así sucesivamente se fueron estableciendo los rangos hasta llegar a 5, por ser el valor máximo
de la escala de respuesta. Este baremo fue utilizado
para comparar la media aritmética de los indicadores, dimensiones y variable
para calificar si se encontraban en niveles
adecuados o inadecuados, facilitando la interpretación de los resultados (ver cuadro 1).
Cuadro 1
Baremo para la interpretación de la media
aritmética
|
Escala
|
Puntuación
|
Rango
|
Nivel Alcanzado
|
|
Siempre
|
5
|
4,20-5,00
|
Adecuado
|
|
Casi siempre
|
4
|
3,40-4,19
|
|
A veces
|
3
|
2,60-3,39
|
Inadecuado
|
|
Casi nunca
|
2
|
1,80-2,59
|
|
Nunca
|
1
|
1,00-1,79
|
Fuente: Elaboración propia.
En lo que respecta a la validez de
contenido del instrumento, este se realizó a través de la apreciación por parte
de expertos de la correcta construcción del mismo, en cuanto a la redacción de los ítems y su congruente relación con los objetivos, dimensiones e indicadores de la variable
de estudio. Para lograr esto, el cuestionario fue validado por un grupo
de cinco expertos, empleando para ello formatos
de validación especialmente diseñados por el investigador. Una vez recolectados los instrumentos validados,
se cumplieron las sugerencias y recomendaciones en cuanto a mejorar la
redacción de los ítems, eliminar aquellos que de acuerdo con el juicio de
expertos no sean necesarios, o bien simplificarlos. Tras este proceso, se obtuvo una versión mejorada
de los mismos y válida desde el punto de vista de su contenido.
En cuanto a la confiabilidad, se
aplicó una prueba piloto, la cual consistió en aplicarlo a una población con
características similares a las estudiadas (personal del departamento de distribución eléctrica). Los datos
obtenidos fueron procesados para determinar la confiabilidad a través de la formula Alfa Cronbach, cuyo valor para
el instrumento dirigido al personal del departamento de distribución eléctrica
de los municipios Cabimas, Simón Bolívar y Lagunillas fue de 0,968,
determinándose que es mismo es confiable.
Para efectuar el análisis
estadístico, los datos fueron ordenados, codificados y tabulados, luego de la aplicación de la versión
final del instrumento a la población
del estudio. Luego procedió
a presentar las dimensiones e indicadores de la variable a través de la
estadística descriptiva, calculando frecuencias absolutas y relativas.
Posteriormente, estos resultados se representaron en tablas de doble entrada
para una mayor comprensión, discusión y análisis.
PRESENTACIÓN Y
DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Procesos en el
sistema de gestión de la calidad en el departamento de distribución eléctrica
de la empresa CORPOELEC
La norma ISO 9000:2005 establece que
un sistema de gestión de calidad (SGC) es un sistema diseñado para dirigir y
controlar una organización con respecto a la calidad. También puede asumirse que es aquella parte del sistema de una
organización enfocada en el logro de los resultados, en relación a los
objetivos de calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y
requisitos de las partes interesadas. Es por tanto,
un ordenamiento sistemático de todas las acciones
necesarias, que abarca la estructura organizativa, responsabilidades, recursos
necesarios, procesos y procedimientos.
En el mismo orden de ideas,
Cuatrecasas (2010) plantea que un sistema de gestión de la calidad tiene como
objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por los
clientes. Para ello ha de procurar llevar
a cabo la correcta gestión
de todos los procesos relacionados con la calidad; esto incluye
la planificación, diseño y desarrollo tanto de productos como procesos en el marco de una organización
y gestión de recursos humanos para la calidad, atendiendo a su adecuada implantación, control y
certificación final. Un sistema de gestión de la calidad así concebido, llevará
la empresa a obtener el máximo de ventajas competitivas y la satisfacción total
de los clientes mediante la identificación, aceptación y cobertura de sus
necesidades. Según lo plantea el autor, en la gestión orientada a la calidad es
el propio cliente quien determina el grado de calidad que precisa.
Ampliando las ideas anteriores, Alcalde (2009:
78) define un sistema de gestión de calidad como “un conjunto de procesos
mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos con el que
dirigir y controlar la organización con respecto a la calidad”. Al respecto, el autor refiere que la
norma ISO 9001:2008, especifica los requisitos para un sistema de gestión aplicable a toda organización
que necesite demostrar su capacidad para proporcionar los productos que cumplan
los requisitos de sus clientes, así como con los reglamentarios que regulan su actividad, todo con el interés
de aumentar la satisfacción del cliente.
a)
Responsabilidad
de la Dirección.
La Norma ISO 9001: 2008, establece que la dirección tendrá la responsabilidad de: a) diseñar e implantar del sistema de gestión
de calidad, b) asegurar un enfoque hacia la satisfacción del cliente, c)
definir la política de calidad, así como establecer los niveles tanto de
responsabilidad, como de autoridad
para la toma de decisiones, f) revisar el cumplimiento del sistema de la calidad.
Por otra parte, Nava y Jiménez (2005),
especifican que la participación de la alta dirección es uno de los factores más importantes en
el desarrollo del sistema de calidad. Básicamente, las responsabilidades
específicas de la dirección tienen que ver con la identificación de necesidades
del cliente, desarrollo de la política y objetivos de calidad, así como la
planeación, asignación de recursos y revisión de la efectividad del sistema.
Según estos autores, es esencial que
la dirección establezca un sistema de comunicación interna que permita al resto
del personal, estar consciente del alcance del sistema y de cómo su
participación es determinante para el logro de los objetivos. Asimismo, la dirección debe hacer que se conozca en toda la organización lo
importante que es cumplir con los requisitos del cliente para la supervivencia de la empresa, así como con los legales
y reglamentarios que aplican a su área de
actividad. En este sentido, en la tabla 1 se evidencian los indicadores
abordados: Compromiso de la Dirección, política
de calidad, planificación y comunicación interna,
obteniéndose en global una
media de 3,98, situando a esta categoría de análisis en un nivel adecuado.
Ya en detalle, se presenta en primer lugar el compromiso de la dirección, en la misma tabla 1 se observa que alcanzó un valor de 4,09
quedando ubicado en un nivel adecuado al ser
comparado dicho valor con el baremo diseñado por el investigador para
cualificar las medias aritméticas en la presente investigación. Se evidencia
que en el departamento de distribución eléctrica de los municipios Cabimas
Simón Bolívar y Lagunillas prevalece el compromiso de la dirección para
estimular e impulsar al resto del personal al alcance de la calidad total
(siempre 37,5% y casi siempre 50%).
Es muy difícil sin ese compromiso
formal y efectivo, conseguir la participación de todos los miembros de la empresa para alcanzar la
eficacia del sistema de calidad. En este sentido, la dirección establece la política de
calidad y se asegura de que sea internalizada por todos los niveles organizativos, de forma que se demuestren evidencias de su puesta en práctica por todos los empleados (siempre 43,8% y casi siempre
31,3%). En definitiva, sin el compromiso de la dirección es improbable que el sistema de
gestión de calidad sea operativo.
Tabla 1. Responsabilidad de la dirección
|
Indicadores
|
Media de los indicadores
|
|
|
Compromiso de la Dirección
|
4.09
|
|
Política
de calidad
|
4.02
|
|
Planificación
|
4.04
|
|
Comunicación
interna
|
3.75
|
|
Media
|
3.98
|
|
|
|
|
|
Fuente: Elaboración propia
Con respecto a la Política de Calidad, los
resultados obtenidos, muestran en la tabla 1, que la media para el indicador fue de 4,02
quedando ubicada en un nivel adecuado. Esto como consecuencia que las
respuestas siempre y casi siempre suman el 68,8% de la preferencia como
respuesta para los encuestados. De manera que para los informantes claves, la
gerencia se asegura que la política de la calidad sea adecuada al propósito del
departamento de distribución eléctrica; las actividades que permiten implementar
la política de la calidad son controladas para su mejora de la calidad continua
y en el departamento de distribución eléctrica la política de la calidad está
acorde a las necesidades del cliente.
Al respecto, la norma ISO 9001: 2008, indica que
la alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad sea adecuada
al propósito de la organización e incluya el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia
del sistema de gestión de la calidad, Esta política, debe proporcionar
un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos a alcanzar, por
tanto es determinante que sea comunicada y entendida dentro de la organización,
así como revisada para su mejora continua.
En lo que corresponde a la media del
indicador planificación de la calidad, ésta alcanzó un valor de 4,04 quedando
ubicado en un nivel adecuado
(ver tabla 1). Este resultado, permite señalar que
la gerencia del departamento en estudio planifica el sistema de gestión de la
calidad con el fin de cumplir los siguientes aspectos:(a) Declaraciones
documentadas de la política y objetivos de
la calidad (siempre y casi siempre 68,8%). (b) Constituir un manual de
la calidad (siempre y casi siempre 68,8%). Y (c) Documentar los procedimientos a seguir: planificación, operación y control de sus procesos, para el alcance
de los objetivos (siempre y casi siempre 81,3%). Asimismo, la norma establece que
la planificación debe mantener la integridad del sistema de gestión de la
calidad cuando se planifican e implementan cambios.
A propósito de la comunicación interna, la
diversidad en las repuestas de los entrevistados denota cierta debilidad en la
comunicación dentro del departamento, sin embargo la media del indicador se
ubicó en el extremo inferior obteniendo un valor de 3,75 correspondiéndole un
nivel adecuado (ver tabla 1). Este resultado refleja que en el departamento de
distribución eléctrica la comunicación involucra adecuadamente a todo el
personal haciendo que este se sienta parte del sistema de gestión de la calidad
(50,1% siempre y casi siempre) y la gerencia realiza reuniones de trabajo con el personal para comunicarles los
problemas que se han presentado en la implementación de la política de la
calidad (62,6% siempre y casi siempre.
De acuerdo a Nava y Jiménez (2005), la adecuada
comunicación interna es la base para el entendimiento de los objetivos de
calidad por parte de todo el personal., además elimina barreras permitiendo que
el personal se involucre adecuadamente en el trabajo en equipo, sintiéndose parte activa del sistema de gestión de calidad.
b) Gestión de recursos.
La norma ISO 9001:2008, establece que la empresa
para implementar de forma eficiente el sistema
de gestión de calidad debe gestionar los recursos necesarios para la obtención del producto o
servicio solicitado por el cliente, dentro de lo cual incluye: Provisión de
recursos, recursos humanos, infraestructura o instalaciones y ambiente de
trabajo.
Tabla 2. Gestión de
recursos
|
Indicadores
|
Media de los indicadores
|
|
Provisión
de recursos
|
3.04
|
|
Recursos
Humanos
|
4.30
|
|
Infraestructura
|
3.63
|
|
Ambiente
de trabajo
|
3.07
|
|
Media
|
3.51
|
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 2 se agrupan los
resultados obtenidos para la dimensión gestión de recursos, como se puede
apreciar, la media alcanza un valor de 3,51 que lo ubica a un nivel adecuado
pero situado en el extremo inferior
del baremo establecido. Los resultados para los indicadores: recursos humanos e infraestructura, apenas fueron suficiente para alcanzar un nivel de adecuado de la media alcanzada.
De manera que en función a los
resultados obtenidos se puede indicar que el departamento de distribución eléctrica de CORPOELEC de los municipios Cabimas, Simón Bolívar
y Lagunillas deben realizar
mayores esfuerzos para implementar de forma eficiente el sistema de gestión de
calidad, gestionando eficientemente los recursos necesarios para la obtención
del producto o servicio solicitado por el cliente.
En detalle, en cuanto a la provisión
de los recursos, los datos obtenidos muestran que el 81,3 % de los encuestados
manifestaron que el departamento de distribución eléctrica no cuenta con
inventario suficiente de repuestos para atender averías del sistema,
cualificando este aspecto como inadecuado, con una media de 2,38. En tanto, un
68,8% manifestó que disponen de equipos y unidades especializadas para
satisfacer las necesidades de los suscriptores. Estos resultados califican a la
provisión de recursos en un nivel inadecuado
(3,04).
Para Nava y Jiménez (2005),
la dirección conjuntamente con el equipo
responsable del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
deben responder a las siguientes interrogantes: ¿Qué recursos son necesarios
para comunicar los requisitos del cliente y la importancia de cumplir con
ellos? ¿Qué recursos son necesarios para abordar las quejas del cliente? El
equipo de revisión de la dirección en todo caso, debe preguntarse si están
disponibles los recursos necesarios para desarrollar las acciones propuestas.
En este sentido, el departamento de distribución eléctrica está presentando
fallas en la respuesta de una o varias de estas interrogantes trayendo como
consecuencia un pobre desempeño en la reposición de inventarios y la reparación
y/o reposición de equipos y unidades especializadas.
En
otro orden de ideas, de acuerdo con
la opinión del
personal del departamento de distribución
eléctrica, se encuentra profesionalmente capacitado para el óptimo desempeño de
sus funciones; posee registros apropiados del nivel de formación de su
personal; proporciona formación para lograr que el personal posea todas las
competencias necesarias inherentes al cargo y el personal es consciente de la
importancia de sus actividades para el logro de los objetivos de la calidad. De
manera que la media del indicador recursos humanos se ubicó en 4,30
correspondiéndole un nivel adecuado.
Para
Cuatrecasas (2010), los recursos humanos
representan un papel esencial en el desarrollo y obtención de los objetivos
de calidad, dado que es imposible lograrlos si no existe una clara motivación
de todos los estamentos que forman la empresas, con entusiasmo y con la
convicción plena de que es la mejor forma para satisfacer plenamente a los clientes y alcanzar un alto grado de
excelencia. La calidad es tarea de todos y su implicación va a depender de una
correcta selección del personal que mediante un proceso de formación adecuado,
trabaje con criterios acordes con la cultura de calidad establecida en la
empresa.
Con respecto a la Infraestructura, se
obtuvo un valor de 3,63 correspondiéndole un nivel adecuado en la empresa
objeto de estudio al compararlo con el baremo del investigador. Su baja
ponderación se debió
a que el 62,6% de los entrevistados opinaron que el departamento de distribución
eléctrica no cuenta con infraestructura (edificaciones, espacios de trabajo y
servicios asociados) necesaria para el trabajo a realizar. En contraposición el
81,3%, señaló que el departamento de distribución eléctrica posee equipos informáticos
para llevar a cabo los procesos.
Estos resultados permiten inferir que
se presentan serias debilidades para cumplir con los requisitos para la gestión
de la calidad. Al respecto, la norma ISO 9001:2008, señala que la organización
debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para
lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura
incluye, cuando sea aplicable: (a) Edificios, espacio de trabajo y servicios
asociados. (b) Equipos informáticos para los procesos (tanto hardware como
software). (c) Servicios de apoyo (tales como transporte, comunicación o
sistemas de información).
Al abordar el Ambiente de trabajo,
este indicador se ubicó en un valor inadecuado de 3,07. Se observa que la mayor
parte de los encuestados (75,1%), coincidieron en sus respuestas con
orientación negativa, al señalar que en el departamento de distribución
eléctrica no se cuenta con adecuadas
condiciones ambientales que permiten confort en el desempeño laboral. De igual manera,
un alto porcentaje (56,3%) señaló que no se gestiona el ambiente de trabajo
para lograr la conformidad con los
requisitos del producto.
En este sentido la norma ISO
9001:2008, es explicita al señalar que la organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. El término
ambiente de trabajo está relacionado con aquellas condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo,
incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo (tales como el ruido,
la temperatura, la humedad, la iluminación o las condiciones climáticas). El
alto porcentaje de repuestas adversas, dadas por los entrevistados, permite
inferir el incumplimiento por parte de la gerencia de la Distribución Eléctrica
de la empresa CORPOELEC en la gestión inherente a un adecuado ambiente de
trabajo para el sano desempeño de las actividades laborales de su personal.
c)
Mejora
continua del sistema de administración por calidad.
La norma ISO
9001:2008 establece que
la organización debe
mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad,
los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas/ preventivas y la revisión
por la dirección. Al respecto, en la tabla 3, se observa la media para la
mejora continua del sistema de administración por calidad, alcanzando un valor
de 4,50 que la ubica a un nivel adecuado.
Los resultados demuestran que todos los
entrevistados coinciden en afirmar que se aplican acciones preventivas para
eliminar causas de no conformidades o fallas potenciales para prevenir su
ocurrencia. Y el 93,8% piensa que en el departamento de distribución eléctrica
se revisa la eficacia de las acciones preventivas tomadas. De esta forma
cumplen lo establecido en la norma ISO 9001:2008, en cuanto a eliminar las
causas de no conformidades potenciales previniendo su ocurrencia, seleccionar medidas preventivas apropiadas a los efectos
de los problemas potenciales,
evaluar la necesidad de actuar para prevenir
la ocurrencia de no conformidades, registrar los resultados
de las acciones aplicadas y revisar la eficacia de las medidas preventivas
tomadas.
Tabla 3. Mejora continua del sistema de administración
por calidad
|
Indicadores
|
Media de los indicadores
|
|
Acción
preventiva
|
4.50
|
|
Acción
correctiva
|
4.50
|
|
Media
|
4.50
|
Fuente: Elaboración propia
Igual comportamiento se observa en
los resultados obtenidos en cuanto a las acciones correctivas, donde un alto
porcentaje (93,8%) afirma que en el departamento de distribución eléctrica, las
acciones correctivas son apropiadas para eliminar las causas de las no conformidades o fallas encontradas y se
revisa la eficacia de las acciones correctivas
tomadas.
Culminado los resultados de los
Procesos del sistema de gestión de la calidad, se puede señalar que esta
dimensión alcanzó un valor adecuado de 4.01. Valor obtenido en promedio de la Responsabilidad de la dirección (4.02);
gestión de los recursos (3.51) y mejora continua del sistema de administración por calidad (4.50).
En este sentido se puede admitir que el departamento de distribución eléctrica
está enfocado al logro de los resultados, en relación a los objetivos de la
calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las
partes interesadas.
Principios de
gestión de la calidad.
De acuerdo con Camisón y col. (2007), los
principios de gestión de la calidad permiten dar un seguimiento y evaluación
permanente de los clientes, con el propósito de obtener información de sus
necesidades, la evolución de sus requerimientos, su satisfacción o reacción
ante el servicio recibido. Esta información es importante para compartir con
los miembros de la empresa la definición de calidad exigida por los clientes.
De
manera que los
principios de gestión
de calidad para
Camisón y col.
(2007) son: Orientación al cliente, orientación a la
creación de valor, Liderazgo y compromiso de la dirección, orientación a las
personas y desarrollo de competencias, visión sistémica de la organización,
orientación a la cooperación, orientación al aprendizaje e innovación y la
orientación ética y social, los cuales se presentan a continuación:
a)
Orientación
al cliente.
Este principio de calidad postula la
consideración del cliente como el eje de la actividad empresarial, la cual debe
enfocarse a su satisfacción, tal como lo indican Camisón y col. (2007). Esto es debido, a que los clientes son quienes tienen
la potestad de enjuiciar la calidad del servicio
prestado por la empresa. Por tal razón, la empresa debe cambiar su enfoque de
orientar la calidad hacia el producto para orientarla hacia el cliente, pues
todas las actividades empresariales están alineadas
a servir a un cliente que no sólo busca un producto de calidad, sino que además
exige información, asesoramiento, servicio a tiempo, garantía de calidad, entre otros.
Al respecto, la media para el indicador
orientación al cliente alcanzó un valor adecuado de 3,97. Dato obtenido al observar las respuestas dadas por los entrevistados. Donde,
el 73% respondió positivamente al afirmar que en el departamento de
distribución eléctrica se realiza seguimiento de las necesidades de los
suscriptores y para el 68,8% se satisfacen las necesidades del cliente en cuanto al tiempo de respuesta ocasionado
por reclamos ante una desviación en la distribución eléctrica.
b) Orientación a la creación de valor.
La orientación estratégica hacia la creación
de valor exige la aplicación de distintas prácticas que garanticen la integración de la calidad
en el proceso estratégico de la empresa,
entre las cuales se pueden mencionar: la
investigación e identificación de necesidades de los grupos de interés clave de
la organización, la enunciación de objetivos e indicadores de desempeño, las
prácticas enfocadas a explorar el potencial de creación de ventajas
competitivas que encierran la calidad
y su gestión, las prácticas enfocadas a la cooperación tanto con
clientes como con proveedores para la mejora continua de la calidad, las
prácticas de orientación hacia la innovación, así como las prácticas organizativas que estimulen el alcance de
activos valiosos como fuentes de ventajas competitivas (Camisón y col. 2007).
Al calcular la media para el indicador
orientación a la creación de valor, ésta alcanzó un nivel adecuado de 3,88.
Así, se puede observar que al aplicar el instrumento, el 56,3% de los
entrevistados manifestó que el departamento de distribución eléctrica siempre o
casi siempre posee estrategias corporativas que integran la calidad en el
proceso de formulación e implantación
estratégica. De igual manera, un alto porcentaje (68,8%) respondió afirmativamente que la calidad en la distribución eléctrica se
encuentra incluida como principio en la planificación estratégica del
departamento de distribución eléctrica. Además, queda de manifiesto que la
mayoría de los encuestados (68,8%) respondió que siempre o casi siempre
la calidad en la distribución eléctrica se
encuentra incluida como principio en la planificación estratégica del
departamento de distribución eléctrica
mientras que el restante 31,3% respondió a veces o casi nunca al planteamiento.
c)
Liderazgo y
compromiso de la dirección.
Cuatrecasas (2010), considera
al liderazgo como una característica de la calidad
y su gestión, basado en la importancia del aporte de la dirección en
la implantación efectiva de la calidad. Para el autor, la gestión de la calidad
debe contar con todo el apoyo y liderazgo de la alta dirección, la cual a su
vez, debe implicarse practicando con el ejemplo en la consecución de los
objetivos de la calidad de forma activa. Esto requiere un estilo de gestión participativa que promueva un consenso
en la toma de decisiones, con la intervención de los miembros de la empresa.
De manera que, los resultados revelan
que el 75% del personal encuestado opinan que siempre los líderes del departamento de distribución eléctrica
orientan al personal
hacia el logro de
los objetivos. De igual forma, la mayoría de los encuestados (87,5%), coincidió
en responder que siempre y casi siempre el líder promueve
el consenso en la toma de decisiones con la intervención de todos los miembros
de la empresa. Estos resultados llevan a obtener
una media para el indicador de 4,47, siendo calificada como adecuada.
d) Orientación a las personas y desarrollo de competencias.
De acuerdo a Camisón y col. (2007), este
principio se encuentra íntimamente relacionado con el compromiso y liderazgo de
la dirección, la visión global de la empresa y la cooperación interna.
Asimismo, establece que para ver los frutos de la gestión de la calidad, la
organización debe desplegar conocimientos, habilidades, responsabilidad y
compromiso con el fin de inducir la conciencia de la calidad en sus miembros,
partiendo de que a calidad se hace con las personas en vez de hacerse a las personas. Se fundamenta en la creencia
de que los miembros de la organización distintos a los directivos,
son los que mejor conocen el trabajo, pudiendo realizar importantes
contribuciones a la mejora continua y satisfacción de los clientes, cuando
obtienen el potencial requerido, esto implica compromiso, participación,
desarrollo de competencias y formación.
Al
respecto, los resultados evidencian que los encuestados presentan
opiniones divididas toda vez
que el 50% respondió siempre
o casi siempre al consultar si la gerencia
del departamento posee programas de desarrollo de
competencias y capacitación del personal mientras el 50% respondió a veces,
casi nunca y nunca. También se
demuestran que la mayoría de los encuestados (62,5%) manifestó respuesta con
orientación negativa, al señalar que en el departamento de distribución
eléctrica no se desarrollan sistemas de reconocimiento que incorporen
recompensas al esfuerzo y logro de
metas propuestas. La media para el indicador orientación a las personas y
desarrollo de competencias, fue de 3,16,
siendo calificado como inadecuado lo cual evidencia que en el departamento
estudiado no se toma en cuenta la orientación hacia las personas como un
principio que sustenta le gestión de la calidad.
e)
Visión
sistémica de la organización.
La visión global
de la gestión de calidad
moderna exige la participación de todos los miembros
y todas las funciones de la organización orientadas a satisfacer al cliente, así como a la reducción
de costes que no añaden valor. Por tanto, todas las unidades
funcionales tienen el deber de identificar,
controlar y mejorar los grados de calidad dentro de su área de responsabilidad.
Esta visión global sostiene la práctica de la gestión por procesos y en un
pensamiento sistémico. Esta perspectiva sistémica permite una visión holística
de la gestión de procesos y personas, provee una plataforma adecuada para estructurar cambios culturales y organizativos precisados por la gestión
de la calidad (Camisón y col.2007).
En este sentido
el 62,5% de los entrevistados piensan que siempre
o casi siempre
los miembros del departamento
de distribución eléctrica participan en todas las funciones de la organización
orientándola a satisfacer al cliente. Mientras que el 75% manifestó que siempre
y casi siempre en el departamento existe
una visión global
de la gestión de procesos
adecuada para propiciar cambios culturales y organizativos requeridos por la gestión de la calidad.
Estos resultados concretaron una media adecuada de 3,63.
f)
Orientación
a la cooperación.
La cooperación debe ser tanto interna como
externa para generar frutos positivos sobre el aprendizaje y la capacidad de
adaptación e innovación de los socios. Compartir recursos, conocimientos,
información o experiencias facilita el enriquecimiento y la renovación del
stock de competencias. Además, la cooperación facilita la experimentación con
nuevas formas de coordinación más perfeccionadas, que coadyuven al desarrollo
de la capacidad de adaptación, de la flexibilidad y de la reducción de los tiempos
de respuestas a los cambios.
Este principio se lleva
a cabo por medio del establecimiento de alianzas estratégicas con proveedores,
establecer equipos conjuntos con los clientes haciéndolos partícipes en el
diseño del producto y la aplicabilidad
de programas de mejora de los proveedores tipo calidad acertada que
permitan intercambiar conocimientos, información, experiencias, así como el
desarrollo de nuevas competencias, para aprender a gestionar y mejorar la
calidad de sus procesos (Camisón y col 2007).
Los resultados indican que 87,6% de
los encuestados estuvieron de acuerdo que siempre y casi siempre en el departamento se comparten recursos, conocimientos, información o experiencias
que facilite el enriquecimiento de las competencias. En tanto, para 62,5%, respondió negantemente al señalar que en el departamento de distribución
eléctrica no se establecen alianzas estratégicas con proveedores y clientes
para hacerlos partícipes en la gestión y mejora de la calidad de sus procesos.
Sin embargo, la media para este principio fue de 3,51, ubicándose en un nivel adecuado.
g)
Indicador:
Orientación al aprendizaje e innovación.
Este principio postula que la dirección debe
liderar la organización dando la oportunidad
de implantar el aprendizaje adaptativo y generativo (mejora continua),
así como la innovación incremental y radical (mejora radical), según lo indican
Camisón y col. (2007). La orientación hacia el aprendizaje solo es sostenible
con la participación y compromiso de los miembros de la organización, aunado
a la visión de excelencia de la dirección. La eficacia del aprendizaje descansa en el enriquecimiento de los
conocimientos de los empleados y directivos mediante acciones de formación.
Los resultados permiten obtener una
media de 4,35 siendo valorado como adecuado. Este valor se obtuvo de las
respuestas dadas por los entrevistados quienes respondieron (93,8%) que siempre y casi siempre, el departamento
de distribución eléctrica posee un sistema de calidad que documenta los procesos, procedimientos, e instrucciones de trabajo que estandarizan y sistematizan
el trabajo. Y el 93,8% respondió afirmativamente que departamento cuenta con
indicadores de evaluación de los
procesos que faciliten la comunicación.
h)
Orientación
ética y social.
La gestión de la calidad
no sólo está dirigida a las actividades internas de las empresas, sino a
los efectos que dichas actividades tienen sobre otros agentes externos como
clientes, proveedores, comunidad local, instituciones públicas, así como a la
sociedad en conjunto, tal como lo señalan Camisón y col. (2007).
Por tal razón, surge este principio de orientación ética y social,
el cual trata un
planteamiento próximo a los enfoques
de responsabilidad social
corporativa y ética empresarial.
En este sentido la media para este principio fue
de 3,69 siendo valorado como adecuado.
En detalle los resultados indican que el 68,8% de los encuestados
estuvieron de acuerdo con que siempre y casi siempre se evalúan los efectos que
producen sus actividades sobre otros agentes como son clientes, proveedores y
la comunidad. Mientras que el 62,6% estuvo de acuerdo en que siempre y casi
siempre en el departamento distribución eléctrica se mide y corrige el impacto
ambiental causado por sus procesos.
En tanto el 56,3% opina que siempre
y casi siempre se previene el deterioro de los recursos
naturales causado por sus procesos.
Resumiendo lo expresado en párrafos
anteriores, se determina que la media para los principios de gestión de la
calidad se ubicó en 3,83 indicando nivel adecuado. Sin embargo se observa
debilidades en la mayoría de sus componentes, ya que la media se ubica en el
extremo inferior del nivel
adecuado. De manera,
en términos generales, se hacen esfuerzos para mantener la orientación de la gerencia
hacia los clientes;
se establecen sistemas
de liderazgo que promueven el desarrollo de una cultura de
participación; poco involucramiento, trabajo en equipo y planeación de las
personas para desarrollar sus competencias; se orienta la organización hacia el
aprendizaje e innovación, todo con una orientación ética y social que le
permite mantenerse competitiva (ver tabla 4).
Tabla 4. Principios de gestión de la calidad
|
Indicadores
|
Media indicadores
|
|
Orientación
al cliente
|
3.97
|
|
Orientación
a la creación de valor
|
3.88
|
|
Liderazgo
y compromiso de la dirección
|
4.47
|
|
Orientación a las personas y desarrollo de competencias
|
3.16
|
|
Visión
sistémica de la organización
|
3.63
|
|
Orientación
a la cooperación
|
3.51
|
|
Orientación
al aprendizaje e innovación
|
4.36
|
|
Orientación
ética social
|
3.69
|
|
Media
|
3.83
|
Fuente: Elaboración propia.
A MANERA DE CONCLUSIÓN
Se
puede observar que la media
de la variable gestión de la calidad,
considerando los procesos del sistema de gestión de la
calidad (4,01), los principios de gestión de la calidad (3,83), alcanzó una
media de 3,92 que ubica a la variable en un nivel adecuado al ser comparado con
el baremo diseñado para tal fin.
Es notorio que el departamento de
distribución eléctrica de los municipios Cabimas, Simón Bolívar y Lagunillas
del estado Zulia, CORPOELEC asume de manera adecuada la gestión de la calidad
como una filosofía de dirección, orientada al cumplimiento de los principios de
la calidad. Sin embargo,
algunos aspectos deben ser atendidos para cumplir de conformidad con los requisitos o especificaciones establecidas por los clientes; debido a que están muy cercanos al extremo inferior de la media ponderada, lo cual
alerta a prestar especial atención ya que puede ser susceptible a descender a
valores inferiores.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Alcalde,
P. (2009) Calidad. 1ra. Edición.
España. Editorial Thompson Paraninfo.
• Camisón, C.; Cruz, S. y González, T. (2007) Gestión de la calidad: Conceptos, enfoques, modelos y
sistemas. España. Pearson Educación.
• Cantú, H. (2006) Desarrollo de una cultura de calidad. México.
McGraw Hill Interamericana Editores, S.A. de
C.V.
• Cuatrecasas, L. (2010) Gestión integral de la calidad.
Implantación, control y certificación. España. Profit Editorial.
• Evans, J., Lindsay,
W. (2007) Administración y control de la calidad.
Séptima edición. México. Editorial CengageLearning.
• Nava, V., Jiménez, A.
(2005) Estrategias para implantar la Norma de Calidad para la Mejora Continua.
México. Editorial Limusa Noriega Editores.
• Norma Venezolana FONDONORMA
ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Comité Técnico de Normalización FONDONORMA CT23 Gestión de la Calidad aprobada
por FONDONORMA Consejo Superior Nº 2005-02 de fecha 26/04/2006
• Organización Internacional para la Normalización (2001) Norma
ISO 9000. Ginebra Suiza. Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/vol4_2/a07. pdf. Consultado: 6/10/2018
• Organización Internacional para la Normalización (2005) Norma
ISO 9000. Ginebra Suiza. Disponible en: http://www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf. Consultado: 6/10/2018
• Organización Internacional para la Normalización (2008) Norma ISO 9000 (2008).
Disponible en: http://farmacia.unmsm.edu.pe/noticias/2012/documentos/ISO-9001.pdf. Consultado: 6/10/2018
• Tapia, J.
(2007). Introducción al Análisis de Datos con SPSS para Windows. Venezuela. Ediciones Universidad Ezequiel Zamora.
ORATORES ISSN Impreso: 2644-3988 ISSN Electrónico: L-2644-3988 Año
7. Número 11. Diciembre 2019 - Mayo 2020